【グローバルIT】第2回・中国・インドを味方につける(2009/8/15発表)

Manachanです、どうも。

先週メルマガ始めたばかりなのに、すでに、たくさんの方に読者登録していただき、感謝です。これからも頑張って書いていきますので、よろしくお願いいたします。

★★★「第二回 中国・インドを味方につける」★★★

グローバル経済の申し子ともいえる、ITエンジニアという仕事は、常に国際競争にさらされています。

その職は、いとも簡単に、国境を越えていってしまいます・・・。

かつて、私がオーストラリアや日本で働いていた時、中国やインドの、ITエンジニアの大群を、自分たちの職を脅かす存在だと思っていました。

彼らは、邦貨換算で年俸100万円や200万円でも、喜んで働く。IT専攻で、大学院卒が当たり前。技術能力は高く、上昇志向も強い。英語や日本語に堪能な者も多い。

そんな彼らと、どうやって競争すればいいのか?ITという分野で、彼らに仕事を取られることなく、先進国の給料をもらい続けるためには、どうすれば良いのか?

恥ずかしながら、その問いに、私は有効な答えを、何一つ出せませんでした。

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「中国・インドのエンジニアと、同じ土俵で競争しても勝てない」と悟った私は、発想を変えました。

彼らを、味方につけよう!

彼らの、伸び盛りの力を、自分のために利用しよう!

彼らが伸びれば伸びるほど、自分の利益になるような方向性を見出そう!

英語で、"If you can’t beat them, join them"(相手が強ければ、潔く一緒にやろう)という言葉がありますが、私はその言葉に、活路を見出そうとしたのです。

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「中国・インドを味方につける」。その第一歩は、2005年3月、中国・大連に渡ったことでした。

自らが、中国の社員として現地採用され、中国人チームを率いて、

米国で開発されたeコマース・アプリケーションへの中国への移管、保守運用の仕事を始めたのです。

このアプリケーション保守の仕事が、中国に移管されたことにより、米国では5名が解雇されました。私は入社早々、米国ノースカロライナ州に渡り、

「中国から、仕事を奪いにきた男」として、彼らの前に立ち現れることになったのです。もちろん、とても複雑な気持ちでしたが・・・

この路線で、業界で生き残っていこうと決めたからには、もう後には引けません。

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数か月の米国出張を経て、中国に戻った私は、中国チームによる保守運用を軌道に乗せるべく奮闘しましたが、ふたを開けてみたら、

彼らには、最初から最後まで、助けられっぱなし♪

メンバーに恵まれたこともありますが、とにかく、彼らは優秀で、物凄くハングリーでやる気がある!飲み込みも早い!

彼らがとても良い仕事をしてくれたことにより、私の評価も上がり、2つ、3つと、プロジェクトを任されることになりました。

そこでも次々と成果を挙げ、1年後にはついに、全社的な戦略プロジェクトのメンバーとして抜擢されました。

「中国を味方につけた」ことにより、我がITエンジニア人生で初めて、運が回ってきたことを実感しました。

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その後、いろいろ思うことあって、私は日本に戻り、インドの大手IT企業に転職
しました。

ITを志す者にとって、インドは、決して避けて通れない国です。

技術力、マネジメント力、専門的なビジネス知識・・・あらゆる面で、中国とは比較にならない程の高みに達しているIT先進国、それがインドです。

私の仕事は、プロジェクトマネジャー。日本の客先に常駐し、インド人を主体とする多国籍混成チームを率いて、アプリケーション移管の企画立案、実施・・・。

この職場では、かなり苦労しました。インド人のITエンジニアを使いこなすのは、中国人とは全く勝手が違いましたし、

またインド本国のビジネススタイルにも、不慣れゆえに悩まされました。

ですが、この職場で2年間苦労したおかげで、インド人の良さもよく理解できましたし、

彼らの特性を日本のITビジネスに活かしていく上で、豊富な経験・知見を得ることが出来ました。

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「中国・インドを味方につける」ことを決意して、4年余り・・・今思うことは、

「つくづく、彼らと同じ土俵で競争しなくて良かった」ということ。

まともに競争していたら、今の私はなかったでしょう。少なくとも、今ほどの自信と、キャリア、職の安定は、決して得られなかったことでしょう。

競争ではなく、彼らと一緒に働き、同じ釜の飯を食い、共に成長する道を選んだ私・・・。

もちろん紆余曲折はありましたが、「共に成長したい」という気持ちが相手にも伝わり、彼らから信頼され、愛された。

それが結果的に、大きな成果と自信につながってきたと思います。

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【グローバルIT】第3回・英米系グローバル企業の働き方(2009/8/29発表)

Manachanです、どうも。
休暇で1週間ほど、オーストラリアに行ってきました。シドニーでは、昔の同僚たちとパーティーをやって、とても楽しい時間を過ごしました。
彼らと一緒に居ると、いろいろ思うことがあります。皆、相変わらず頑張っているなあ、すごいなあと感じたり、
また私も、思い切ってオーストラリアを飛び出した分、成長したなあと感じる面も、多少はあります。
今回のテーマは、私が彼らと一緒に年月を過ごした、英米系グローバルIT企業の「働き方」について、
日本でよく言われる「通説」と比較しながら、自分の実体験に基づいて書いていきますね。
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通説その1 「英米系グローバル企業では、自分の仕事だけやっていれば良い?」
答え 「違います。正しいプロセスや手続きを踏みつつ、自分の職務範囲を超えて、良い仕事をする人間が、プロフェッショナルとして高く評価されます。」 
英米系企業では、日系企業に比べて、個人の職務内容や範囲を明確に定義する傾向があります。
なぜなら、そのようにしないと、組織がうまく機能しないからです。
日本人であれば、他人の動きを見ながら自分の動き方を決めたり、チームの仲間同士で足りないところを補ったり、みたいな動きができますし、
物事をいちいち明文化しなくても、当事者間の「暗黙の了解」で、仕事がちゃんと回っていく面があります。
ですが英米文化で育った人間は、それが苦手。いや、ほぼ不可能です。
だからこそ、各人の職務内容・範囲はもちろん、プロセスや手続き、成果物まできっちり定義し、明文化する必要があるのです。
グローバル組織になれば、なおさらです。チームの仲間が、それぞれ別の国籍、文化背景を持ち、「暗黙の了解」など、まるで期待できない環境ですから、
なおさら、明確な定義、明文化、透明化が、切実に必要になってくるのです。
ですが、だからといって、「決められた仕事だけやっていれば良い」わけではありません。
単純労働者なら、そのようなスタンスで仕事しても許される面はあるでしょうが、プロフェッショナルがそれをやったら、途端に淘汰されます。
組織や上司に期待される仕事をこなしつつ、それ以上の成果を常に上げていかないと、価値ある人材と見なされません。
むしろ、「仕事のやり方を改善」したり、「価値に結びつく仕事を新たに発掘」するような動きを、自発的に行っていく人間こそが、「有為な人材」と見なされます。
とはいえ、他人を蹴落としたり、頭越しに他人の仕事を奪い取ったり、みたいな動きは歓迎されません。
定義された職務範囲を超えて、何かやろうとする際の「プロセス」や「手続き」も、大抵決まっているはずですので、それに則って行動することを求められます。
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通説その2 「英米系グローバル企業では、勤務時間が終わったら、すぐ帰って良い?」
答え 「そうです。成果さえ挙げていれば、たとえ勤務時間前でも帰って構いません。」
グローバル組織の多くは、地理的な制約を超えて、「バーチャル化」されているのが通例です。
例えば、自分の勤務地は中国で、上司がシンガポールにいて、顧客は米国にいる・・・みたいな世界が当たり前です。
ですので、仕事する上で、時間配分や勤務場所は個々の裁量にゆだねられています。極端な場合、「所定の勤務時間」という概念さえ、ありません。
私自身も、一応、午後6時までという勤務時間が決まっていても、時には4時や3時に帰宅することもありました。
仕事さえ済んでいれば、誰にも気兼ねせず、堂々と帰れます。
だって、上司も顧客も外国にいるのなら、オフィスで仕事したって、家で仕事したって、同じじゃないですか?
ですが逆にいえば、仕事が溜まってテンパっていれば、オフィスでも家でも、四六時中、ずっと仕事に追われることにもなります。
上司や顧客が遠い大陸にいる場合、時差の関係で、深夜とか早朝とかに、電話会議への参加を要求されることもあります。
そういう、流動的な状況に合わせつつ、自分で勤務時間をコントロールする、高度な管理能力が要求されるのです。
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通説その3 「英米系グローバル企業では、徹底した成果主義で、数字に追われるの?」
答え 「そういう面もありますが、日本的なノルマ達成主義とは、かなりニュアンスが違います」
英米圏ホワイトカラーの給与体系は、年俸制が多く、その内訳は、「基本給」と「能力給」からなるケースが多いです。
「能力給」部分の、年俸全体に占める割合は、会社・業種によっても違いますが、IT企業の専門職の場合、平均値は10~25%と思われます。
この「能力給」は、「設定した目標に対する達成度」で決まるケースが多く、それは昇進にも致命的な影響を及ぼしますので、
その意味では、「徹底した成果主義」が貫かれているといって、差し支えないでしょう。
ですが、それは必ずしも、日本的な意味で「ノルマ達成を強要される」、「数字に追われる」みたいなことを、意味しません。
なぜなら、英米系グローバル企業では、目標の設定にも、また達成度の評価にも、自分自身が全面的に関わるのが通例だからです。
言葉を換えれば、「自分が納得する目標を設定」し、「達成度に関しても、自分と上司が納得するまで議論する」というプロセスを踏むので、
誰かに決められた目標を押し付けられる、みたいな感覚はほとんどありません。
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次回は、「中国系・インド系のグローバル企業と、英米系との比較」について、書いてみますね
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